Стратегическое управление страховой компанией

Стратегическое управление персоналом: возможности и проблемы

В результате ужесточения конкуренции, технического прогресса, демографических и образовательных сдвигов на рынке труда происходят структурные сдвиги в экономической стратегии страховых компаний. Данные изменения влекут за собой изменения в практике управления персоналом страховых компаний. Наиболее актуальные из них для менеджмента персонала следующие:

  • инновационная способность, творчество и долгосрочная ориентация становятся необходимыми компонентами практики управления страховыми компаниями;
  • стиль управления, система ценностей и квалификационно-поведенческий профиль менеджеров страховых компаний меняются от бюрократического к предпринимательскому;
  • люди и их способности — наиболее ценные ресурсы страховых компаний.

Повышение эффективности использования персонала становится стратегической задачей страховых компаний. Развитие человеческого потенциала превращается в статью инвестиций, а не затрат, как это было в государственных страховых компаниях [1].

https://www.youtube.com/watch?v=ytaboutru

Среди причин повышенного внимания к стратегическому управлению персоналом в последнее время особенно выделяются такие, как объективная связь процессов развития персонала со стратегией страховой компании, трудности найма квалифицированных менеджеров, необходимость более гибкой, легко адаптируемой к новым задачам квалификации сотрудников, тесной связи персонала с целями страхового бизнеса, больший акцент на оценку результатов и их влияния на вознаграждение, необходимость в более совершенных методологии и практики планирования персонала.

Стратегическое управление персоналом — это управление формированием конкурентоспособного трудового потенциала страховой компании с учетом происходящих и предстоящих изменений в ее внешней и внутренней среде, позволяющее компании выживать, развиваться и достигать своих целей в долгосрочной перспективе [2].

Сущность стратегического управления персоналом в страховой компании заключается также в том, что люди рассматриваются как достояние компании в конкурентной борьбе, то есть их необходимо размещать, мотивировать, развивать вместе с другими ресурсами (финансовыми, информационными), чтобы достичь стратегических целей.

Целью стратегического управления персоналом является обеспечение скоординированного и адекватного состоянию внешней и внутренней среды формирования трудового потенциала страховой компании в расчете на предстоящий длительный период. Таким образом, стратегическое управление персоналом позволяет решать следующие задачи:

  1. Обеспечение страховой компании необходимым трудовым потенциалом в соответствии с ее стратегией развития.
  2. Формирование внутренней среды страховой компании таким образом, чтобы внутриорганизационная культура стимулировала реализацию творческого потенциала сотрудников и мотивировала их на достижение целей компании.
  3. Адаптация организационных структур управления персоналом к изменяющимся стратегическим целям и установкам стратегического менеджмента, что позволяет достичь гибкости организации.
  4. Разрешение противоречий в вопросах централизации/децентрализации организационных структур управления персоналом и разграничения полномочий и задач с точки зрения иерархического уровня их исполнения. Таким образом, находится оптимальный баланс концентрации стратегических задач управления персоналом в центральных службах управления персоналом и делегирования оперативно-тактических задач в ведение децентрализованных функциональных и производственных подразделений организации.

Однако технологии стратегического управления персоналом в страховых компаниях пока еще недостаточно разработаны, что является одной из причин возникновения проблем в системе управления персоналом [2]. К таким проблемам относятся:

  • появление дефицитных видов профессий и сложности с наймом нужных сотрудников;
  • рост цен на образовательные и консультационные услуги;
  • переход на новые виды деятельности, достаточно быстрая смена технологий оказания услуг, необходимость увольнения по этим причинам части персонала;
  • отсутствие финансовых ресурсов и резкое сокращение численности персонала в кризисных условиях;
  • проблемы долгосрочного планирования численности и структуры сотрудников в связи с неопределенностью при формировании «портфеля» заказов.

Для эффективной реализации данных задач требуется выделение системы показателей, на основе постоянного анализа которых руководитель сможет принимать своевременные и эффективные решения. Одним из современных и успешно внедряемых инструментов является сбалансированная система показателей, разработанная Р. Капланом и Д. Нортоном.

Весьма актуальной является возможность использования ССП для управления персоналом в страховой компании, заключающейся в том, что система выступает в роли инструмента, объединяющего действия службы управления персоналом с деловыми перспективами, ведущими к достижению конечной цели. Но, как и любой инструмент стратегического планирования, ССП имеет слабые стороны.

Словарь управления персоналом. Стейкхолдеры (от англ. stakeholder; букв. «владелец доли (получатель процента)» — это все группы людей (или других организаций), чей вклад (работа, капитал, ресурсы, покупательная способность, распространение информации о компании и т.п.) является основой успеха организации.

В качестве стейкхолдера организации в ССП рассматривается только клиент. То, что в качестве стейкхолдера могут выступать инвестор предприятия, кредитор, персонал организации, государство, ССП не отслеживает. Это напрямую связано с перечнем инноваций, которые необходимо внедрять в организации в ходе ее стратегического развития.

В литературе существует множество информации о необходимости устанавливать взаимосвязь факторов в ССП. Но авторы ССП ограничиваются только общими словами или строят тривиальные логические утверждения типа «если удовлетворенность клиента вырастет, то вырастут продажи». Авторы ССП не поясняют, какова функциональная зависимость и как ее строить (формализовать).

В то же самое время в большинстве частных случаев тривиальная функциональная зависимость установлена быть не может и речь уже идет об установлении знаний и правил более общего вида. Ясно, что такие знания надо собирать и увязывать друг с другом. В рамках классического подхода ССП такая задача не просматривается.

          Уровни                                                            Стратегические цели и показатели
-----------------------------------------¬
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - ¦---------------------------------------¬¦
¦ Создание положительного HR-бренда ¦ ¦¦Повышение рыночной стоимости персоналদ
¦¦ ¦¦
--------- --------{amp}gt;¦ --*---*---*---*---*¬ ¦ ¦¦ --*--*---*---*---*--¬ ¦¦
/ /¦ ---- -------- ¦Уровень лояльности* {amp}lt;--- ¦Оценочная стоимость* ¦¦
---------¬ ¦ ¦ --T--------¦ * сотрудников ¦ ¦ ¦¦ * сотрудников ¦ ¦¦
¦Персонал¦ / ¦ ¦ ¦ L-*---*---*---*---*- ¦¦ L-*---*---*---*---*-- ¦¦
¦ ¦/ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦¦ /¦ ¦¦
L--------- ¦ ¦ ¦ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ¦L-------------------- ------------------¦
¦ ¦ ¦ L-----------/ ------- -------------------
/ ¦ ¦ ¦ /¬ - ¦
¬ - ¦ ¦ ¦ ------- ¦ ¦
L-- ¦ ¦ ¦ ¦ ------- ¦
-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- ¦ ¦- --------------------------------------------------------- ------------- ------------------------------------------------------------
¦ Механизм -*--*---*--¬¦¦ ¦ ¦ -------------------------------------------------- --------------
. управления* Инновации¦.¦ ¦ ¦- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -¬ - - - - - - - - - - - - - -
¦изменениями¦ *¦¦ ¦ ¦ ¦ Разработка эффективных новых страховых решений Укрепление инновационной ¦
. L-*---*---*-.¦ ¦ ¦¦-*---* --*---*---* ¬ ------------------¬ -*---*----*----*--¬ --*----*-----*---*¬¦ ¦ -*---*----*----*---*---¬
¦ ¦¦ ¦ ¦ * Рост уровня * ¦ Процент ¦ *Частота появления* ¦ Трудозатраты ¦ / * Индекс инновационной * ¦
. .¦ ¦ ¦¦¦ компетентности -{amp}gt;¦ реализованных ¦{amp}lt;- новых эффективных¦{amp}lt;-¬* *¦/ L---- ¦ культуры (мониторинг)¦
¦ ¦¦ ¦ ¦ * сотрудников ¦ ¦ предложений ¦ *страховых решений* ¦¦ ¦ ----- * * ¦
. .¦ ¦ ¦¦L*---*---*---*---*-- L------------------ L*---*----*----*--- ¦L*----*-----*----*-¦ ¦ L*---*----*-T--*----*---
¦ ¦¦ ¦ ¦ /¦ /¦ /¦ ¦ ¦ ¦
. .¦ ¦ ¦L- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ¦ - - - - - - - - - - L - - - - - - ¦ - - - - - -
¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ L-----------------/ ----¬ ¦
. / .¦ ¦ ¦ L--- --/¬ -- ----------------------/¬ ---- -----------------
¦ ¬ - ¦¦ ¦ ¦ --------------- ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
. ¦ ¦ .¦ ¦- ------------------------------------ ----------------- -- ----------------------- ---- -------------------------------------------
¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦ ¦ ------------------------ ------------------ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
. L-- .¦ ¦ ¦ ¦ ----------------------T-------------------- ¦ ¦ ¦ L--------------------------------¬
¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ L----------------------- --¬ ¦
. .¦ ¦- - - - - - -- L - - - - - - - - - - ¦ - - - - -- - - - - - - - - - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
¦ ¦¦ ¦¦Повышение уровня удовлетворенности сотрудников¦ Обеспечение непрерывного¦ Достижение высокого уровня профессионализма и ¦
. .¦ ¦¦ системой мотивации ¦ ¦ функционирования системы ¦ ¦ креативности сотрудников ¦
¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ / мотивации сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦
. --*---*---*-¬.¦ ¦¦ --*-----*----*----*-¬ --*-----*----* ---*--¬ / L----- ---*-------*-------*--¬ ¦ --*- -*---*----*-¬ --*----*-----*----*---*-¬
¦ * Системы ¦¦¦ ¦ * Число увольнений ¦ ¦Процент сотрудников,¦ ¦ -----¬ ¦ Мониторинг - процент¦ ¦ ¦ Количество ¦ ¦Активность - количество¦ ¦
. ¦ мотивации *.¦ ¦¦ ¦ сотрудников по * * удовлетворенных * ¦ * осведомленности * ¦ * сотрудников, * *эффективных предложений*
¦ L-*---*---*--¦¦ ¦ ¦ причине ¦ ¦ системой мотивации ¦ ¦ ¦сотрудников о системе¦ ¦ ¦которые повысили --{amp}gt;¦ по совершенствованию ¦ ¦
. .¦ ¦¦ *неудовлетворенности* * *{amp}lt;--¬ ¦ ¦ мотивации в целом по¦ ¦ ¦ уровень своей ¦ ¦ количества и качества ¦
¦ ¦¦ ¦ ¦ работой ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ * организации * ¦ * квалификации * * страховых решений * ¦
. .¦ ¦¦ L-*-----*----*----*-- L-*---T-*----*----*--- ¦ ¦ L---*------*------*---- ¦ L-*---*---*---*--- L--*----*----*----*---*--
¦ ¦¦ ¦ /¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
. .¦ ¦L- - - - - - - - - - - -¬ -- - - - - - - - - - ¦ L- - - - - - - - - - - - - L - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
¦ / ¦¦ ¦ L----------- ---- ¦ / /
. ¬ - .¦ ¦ ¦ ¦ ¦ /¬ - /¬ -
¦ ¦ ¦ ¦¦ ¦ ¦ L---------------------- ----------------- -------------------------------------------- ¦
. ¦ ¦ .¦ ¦ L------------------------T----------------- ----------------------------------------------
¦ L-- ¦¦ ¦ L----------------- -¬
. .¦ ¦ ------------------------------------------------------------------ - ----------------------------------------------------------------
¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦
. .¦ ¦ - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -- -- - - L - - - - -- -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ¬
¦ ¦¦ ¦ Обеспечение вовлеченности топ-менеджмента в вопросы мотивации персонала ¦ Построение и функционирование системы
. .¦ ¦ ¦ ¦ ¦ управленческой отчетности, включающей ¦
¦ ¦¦ ¦ ¦ ¦ / раздел "Сотрудники и мотивация"
. .¦ ¦ ¦ ¦ / L--- ¦
¦ -*---*----*-¬¦¦ ¦ -----------------------¬ -----------------------¬ -*----*---*---*---*----* ¦ ---¬ --*--*---*---*---*---* ---*---*---*----*--¬
. ¦ Топ- *.¦ ¦ ¦¦ % от EVA ¦ ¦ % от EBIT ¦ ¦Процент топ-менеджеров,¦ ¦ * Количество отчетов ¦ * Процент *¦
¦ *менеджмент ¦¦¦ L---- ¦ ¦ ¦ ¦ * вовлеченных в работу * ¦ ¦ по управлению * ¦ качественного ¦
. L-*---*---*--.L-----¬ /¦¦ ¦ ¦ ¦ ¦ системы мотивации ¦{amp}lt; ----- - персоналом за период¦ ¦выполнения заданий*¦
¦ ¦ / ¦ ¦ ¦ ¦ * персонала * ¦ ¦ * * * топ-менеджеров ¦
. . ¦L----------------------- L----------------------- L-*---*---*---*---*---*-- L--*---*---*---*---*-- L--*---*--T*---*---*¦
L.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.-.- /¦ /¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦
L------- ----------- ----- -----------------------------------
L- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - ¦ - - - - -- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
--*-- *---*---*---*--¬ ¦
¦ *Индекс инновационной*
¦ культуры ¦ ¦
¦ * *
¦ ¦ ¦
¦ L-*---*---*----*---*--
¦
¦ Необходимый уровень инновационной культуры
- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -

Вопросы стратегии для различных компаний

--------------------------------------------------------------------------¬
¦ - Как увеличить долю рынка? ¦
¦ Крупные компании - Как развить конкурентные преимущества? ¦
¦ - Как привлечь ресурсы для развития? ¦
-------------------------------------------------------------------------
¦ - Как преуспеть в конкурентной борьбе? ¦
¦ Средние компании - Как развить ключевые компетенции? ¦
¦ - Как привлечь ресурсы для развития? ¦
-------------------------------------------------------------------------
¦ Мелкие компании - Как выжить? ¦
L--------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Предлагаем ознакомиться:  Начислены страховые взносы в пфр проводка

Эти вопросы являются стратегически важными в силу того, что правильный ответ на них позволяет страховой компании вести бизнес в долгосрочной перспективе. Те компании, которые серьезно задумываются над поиском эффективного решения указанных выше вопросов, находят его и претворяют в жизнь, принято относить к стратегическим. Журнал «Экономические стратегии» ежегодно публикует рейтинг таких компаний в различных сферах деятельности (см. таблицу в конце статьи).

Трудовой потенциал страховых компаний: его особенности

Стратегическое управление страховой компанией

Наиболее актуальной проблемой в страховом бизнесе являются наличие дефицитных видов профессий и сложности с наймом необходимых сотрудников. Деятельность в сфере страхования строится на специфических знаниях, умениях и навыках работников. Это объясняется тем, что страховые компании как субъект предпринимательской деятельности имеют существенные отличия от обычных производственных и сервисных фирм. Если последние создают риски или действуют в условиях риска, то страховые компании принимают эти риски на себя.

https://www.youtube.com/watch?v=ytcopyrightru

Особенностью страховой организации с точки зрения трудового потенциала является наличие специфических профессий, таких как: андеррайтер, аджастер, специалист по урегулированию убытков, страховой юрист. Недостаточно просто принять соответствующие меры по привлечению персонала и найти нужных специалистов на внешнем рынке труда.

Важно поставить перед этими специалистами комплекс задач, соответствующих их потенциальному уровню и требующих самостоятельного подхода. Специалистам должна быть предоставлена возможность поддерживать и повышать свой уровень квалификации. При этом важную роль играет грамотно выстроенная система мотивации, способствующая развитию у сотрудников креативного подхода к решению стратегических и тактических задач.

Словарь управления персоналом. Андеррайтер (от англ. underwriter — подпись под рисками) — лицо, уполномоченное страховой компанией анализировать, принимать на страхование (перестрахование) и отклонять все виды рисков, а также классифицировать выбранные риски для получения по ним оптимальной страховой премии.

Аджастер (от англ. adjuster — эксперт) — это физическое или юридическое лицо, независимый специалист по урегулированию претензий страхователя на возмещение убытков в связи со страховым случаем. Как правило, представляет интересы страховщика. Страхователь также может нанять аджастера (public adjuster) для представления своих интересов во взаимоотношениях со страховщиком.

Таким образом, развитие страхового дела в России постоянно заставляет включать в структуру страхового общества все новые подразделения, все новых специалистов. В связи с этим особое внимание привлекает такая категория, как инфраструктура страхового рынка. В устаревшей системе страховых отношений инфраструктура традиционно рассматривается и используется как институциональный механизм реализации интересов поставщиков страховых услуг.

Р.Т. Юлдашев дает определение инфраструктуры страхового рынка следующим образом: «Инфраструктура страхового рынка (insurance market infrastructure) — аварийные комиссары, актуарии, аудиторы, консультанты, сюрвейеры и др.» [3]. Весьма значительную роль в инфраструктуре страхового рынка должны занимать страховые посредники. Как известно, посреднические услуги могут предоставлять как страховые брокеры, так и страховые агенты.

В настоящее время, по мнению Р.Т. Юлдашева, имеет место следующий факт: «Современное весьма неудовлетворительное состояние страхового рынка России отражается и в недостаточном понимании роли страховых агентов в развитии страхового дела. Большинство руководителей страховых компаний, на словах проявляя интерес к агентам, пока еще далеко не всегда предпринимают серьезные усилия, чтобы агентская служба расширялась и становилась все более профессиональной.

Специфика труда страховых агентов, а также штатных сотрудников страховой компании обусловливает и специфику формирования эффективной системы управления персоналом. Усиливающаяся с каждым годом конкуренция среди страховых компаний на первый план выдвигает задачи формирования новых подходов в стратегическом управлении персоналом страховых компаний.

Рейтинг наиболее стратегичных страховых компаний России {amp}lt;2{amp}gt;

----------------T----------------T--------------T-----------T------------T---------------
Положение ¦ ¦ ¦ ¦ Изменение ¦ Прогноз
--------T------- Компания ¦ Общий уровень¦Рейтинговый¦по сравнению¦ динамики
2007 г.¦2006 г.¦ ¦стратегичности¦ статус ¦ с итогами ¦стратегичности
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ 2005 г. ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
1 ¦ 1 ¦РОСНО ¦ 84,5 ¦ AAA ¦ /¦ 0,2 ¦ -
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
2 ¦ 2 ¦Росгосстрах ¦ 80,3 ¦ AAA ¦ /¦ 0,6 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
3 ¦ 3 ¦Ингосстрах ¦ 79,6 ¦ AAA ¦ /¦ 1,9 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
4 ¦ 4 ¦Ресо-гарантия ¦ 75,5 ¦ AAB ¦ - ¦ /¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
5 ¦ 5 ¦Капитал- ¦ 75,3 ¦ ABA ¦ /¦ 0,3 ¦ /¦
¦ ¦Страхование ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
6 ¦ 8 ¦МАКС ¦ 74,9 ¦ AAB ¦ /¦ 1,2 ¦ /¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
7 ¦ 7 ¦Согласие ¦ 73,8 ¦ BAA ¦ - ¦ -
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
8 ¦ 6 ¦Ренессанс ¦ 73,7 ¦ AAB ¦ ¦ 0,2 ¦ ¦
¦ ¦Страхование ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦/
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
9 ¦ 13 ¦СОГАЗ ¦ 73,6 ¦ ABA ¦ /¦ 0,9 ¦ /¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
10 ¦ 9 ¦АльфаСтрахование¦ 73,5 ¦ AAB ¦ - ¦ -
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
11 ¦ 10 ¦НАСТА ¦ 72,9 ¦ ABA ¦ ¦ 0,4 ¦ -
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
12 ¦ 16 ¦Россия ¦ 72,8 ¦ ABA ¦ /¦ 1,5 ¦ -
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
13 ¦ 14 ¦УралСиб ¦ 72,6 ¦ ABA ¦ /¦ 0,4 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
14 ¦ 12 ¦Стандарт-Резерв ¦ 72,0 ¦ BAB ¦ ¦ 0,9 ¦ ¦/
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
15 ¦ 17 ¦Спасские ворота ¦ 71,7 ¦ AAB ¦ /¦ 0,7 ¦ /¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
16 ¦ 11 ¦Страховой дом ¦ 71,4 ¦ BAA ¦ ¦ 1,7 ¦ -
¦ ¦ВСК ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
17 ¦ 15 ¦РАСО ¦ 70,9 ¦ AAB ¦ ¦ 0,7 ¦ /¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
18 ¦ 19 ¦Русский мир ¦ 70,7 ¦ ABA ¦ /¦ 0,7 ¦ /¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
19 ¦ 27 ¦Национальная ¦ 69,2 ¦ BBB ¦ /¦ 5,2 ¦ /¦
¦ ¦страховая группа¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
20 ¦ 18 ¦Энергогарант ¦ 69,1 ¦ BAA ¦ ¦ 1,7 ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦/
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
¦ ¦Югория ¦ 69,0 ¦ ABA ¦ /¦ 5,3 ¦ /¦
21 ¦ 29 ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
22 ¦ 22 ¦АВИКОС - АФЕС ¦ 68,9 ¦ ABB ¦ - ¦ -
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------
23 ¦ 26 ¦Русский ¦ 66,7 ¦ ABA ¦ /¦ 2,4 ¦ -
¦ ¦страховой центр ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
-------- ------- ---------------- -------------- ----------- ------------ ---------------

Корпоративная стратегия по рыночной открытости компании

                                                      --------------------¬
--------------------------------------- Рыночная стратегия¦
¦ L---------T----------
¦/ /¦
------------- ---------------¬ --------------
- ---------------------------¬¦ ¦
- ---------------------------¬ - ¦
¦Рыночные страховые компании - -------------- ------------------¬
L----------------------------- - -------------------------------¬¦
- -------------------------------¬ -
-----------------------------¬ ¦Миксированные страховые компании -
- ---------------------------¬¦ L---------------T-----------------
- ---------------------------¬ - ¦
¦Кэптивные страховые компании - ¦
L--------------T-------------- L------------¬
/¦ ¦/
¦ ---------- ---------¬
¦ ¦Кэптивная стратегия¦
¦ L---------T----------
L-------------------------------------------------

Рис. 3

Предлагаем ознакомиться:  Получение лицензии на предоставление страховых услуг

Примером реализации рыночных стратегий являются компании «Россия», РОСНО, «Ресо-гарантия» и многие другие. Кэптивные компании, как правило, обслуживают страховые интересы своих акционеров. Сегодня они уже не играют доминирующую роль на рынке и по своим размерам не являются большими. К смешанным страховым компаниям относятся те, которые связаны со страхованием рисков своих акционеров и в то же время работают на открытом рынке. К ним относятся многие крупные кэптивные в недалеком прошлом компании и группы: СОГАЗ, «Согласие», «Энергогарант» и др.

Выбор той или иной корпоративной стратегии страховой компании зависит от многих факторов, основными из которых являются:

  • наличие ресурсов у компании;
  • история развития компании;
  • состояние рынка и перспективы его развития;
  • стратегические цели и задачи компании.

Помимо корпоративной стратегии, компания определяет свои стратегические цели и пути их достижения в основных функциональных сферах деятельности, к которым относятся маркетинг, финансы, персонал, информационные технологии, операционная деятельность и т.д. Такие стратегии принято называть функциональными.

Стратегическое управление страховой компанией

Ключевой функциональной стратегией для любой страховой компании является маркетинговая. Маркетинговая стратегия страховой компании отвечает на следующие основные вопросы:

  1. Кому продавать?
  2. Что продавать?
  3. Как продавать?
  4. Где продавать?
  5. По какой цене продавать?

Маркетинговая стратегия страховой компании определяет целевые клиентские сегменты компании, продукты для них, каналы и технологии продаж, а также ценовую политику. Поэтому глобальная маркетинговая стратегия включает в себя частные маркетинговые стратегии, что показано на рисунке 4.

Модель ССП: как усовершенствовать

Усовершенствование базовой модели ССП путем разработки надстройки для управления персоналом страховой компании в целях улучшения способности сотрудников генерировать инновации позволяет устранить выявленные слабые стороны.

Надстройка для управления персоналом к модели ССП состоит из трех перспектив (рис. 1), это:

  • топ-менеджмент. Топ-менеджмент страховой компании является так называемым «началом» процесса управления персоналом для улучшения генерации инноваций сотрудниками. Системы мотивации сотрудников выводятся на повестку дня топ-менеджмента. При этом удовлетворенность и мотивация сотрудников закрепляются в системе бонусной мотивации топ-менеджмента;
  • мотивация персонала. В данной перспективе отслеживаются показатели и устанавливаются целевые значения для уровня мотивации персонала страховой компании в области генерации инноваций;
  • инновации. Под инновациями мы понимаем результат практического воплощения новых идей сотрудниками страховой компании, базирующихся на результатах систематических научных исследований либо на смекалке и случайном озарении.
                                              --------------------------------------------------------------¬
¦ Инновации ¦
¦ ------------------T-----------------T--------T----------¬ ¦
¦ ¦ Цели ¦ Показатели ¦ Целевые¦Инициативы¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦значения¦ ¦ ¦
¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦
¦ ¦Укрепление ¦Индекс ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦инновационной ¦инновационной ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦культуры ¦культуры ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦
-------------- ¦ ¦Активное ¦- Количество ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦использование ¦новых идей, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ----------¬ / ¦ ¦новых разработок ¦полученных из ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ / ¦ ¦научно- ¦внешних ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦технического ¦источников ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦сообщества ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦Разработка ¦- Трудозатраты. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦эффективных новых¦- Частота ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦страховых решений¦появления новых ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦эффективных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦страховых ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦решений. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦- Процент ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦реализованных ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦новых страховых ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦ ¦решений ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ L----------------- ----------------- -------- ----------- ¦
¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ L--------------------------------------------------------------
¦ ¦
----------------------------- -- -----------------------------¬ / --------------------------------------------------------------¬
¦ Системы мотивации персонала ¦ / ¦ Топ-менеджмент ¦
¦ ------------------T-----------------T--------T----------¬ ¦ / ¦ ------------------T-----------------T--------T----------¬ ¦
¦ ¦ Цели ¦ Показатели ¦ Целевые¦Инициативы¦ ¦ / ¦ ¦ Цели ¦ Показатели ¦ Целевые¦Инициативы¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦значения¦ ¦ ¦ / Видение ¦ ¦ ¦ ¦значения¦ ¦ ¦
¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦ / ¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦
¦ ¦Повышение уровня ¦- Уровень ¦ ¦ ¦ ¦ / Стратегия ¦ ¦Обеспечение ¦- % от EVA. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦удовлетворенности¦удовлетворенности¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦вовлеченности ¦- % от EBIT. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников ¦сотрудников ¦ ¦ ¦ ¦ / Корпоративное ¦ ¦топ-менеджмента в¦- % топ- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦системой ¦ ¦ ¦ ¦ / управление ¦ ¦вопросы мотивации¦менеджеров, ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦мотивации для ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦персонала ¦вовлеченных в ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦генерации ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦ ¦работу системы ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦инноваций ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦ ¦мотивации ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦ / ¦ ¦ ¦персонала ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦Достижение ¦- Количество ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦
¦ ¦высокого уровня ¦сотрудников, ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦Построение и ¦- Количество ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦профессионализма ¦которые повысили ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦функционирование ¦отчетов по ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦и креативности ¦уровень своей ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦системы ¦управлению ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников ¦квалификации. ¦ ¦ ¦ ¦ / ¦ ¦управленческой ¦персоналом. ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦- Количество ¦ ¦ ¦ ¦/ ¦ ¦отчетности, ¦- Процент ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦эффективных ¦ ¦ ¦ / ¦включающей раздел¦качественного ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦предложений по ¦ ¦ ¦ / ¦"Сотрудники и ¦выполнения ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦совершенствованию¦ ¦ ¦/ ¦мотивация" ¦заданий топ- ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦количества и ¦ ¦ / ¦менеджеров ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦качества ¦ ¦ / ---------------- ----------------- -------- ----------- ¦
¦ ¦ ¦предлагаемых ¦ ¦ -T--T----------------------------------------T---- ¦
¦ ¦ ¦страховых решений¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ----------------- ----------------- -------- ---------- ¦ ¦ ¦
¦ ¦Обеспечение ¦- Процент ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦непрерывного ¦осведомленности ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦функционирования ¦сотрудников о ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦системы мотивации¦системе мотивации¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦сотрудников ¦в целом по ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦организации ¦ ¦ ¦ ¦ ¦ ¦
¦ L----------------- ----------------- -------- ----------- ¦ ¦ ¦
¦ ¦ ¦ ¦
L-------------------------------------------------------------- L-------------------------------------T-T----------------------
/ ¦ ¦
/¬ - ¦ ¦
¦ L-------------------------------------------------------------------------------------------------------------- ¦
L------------------------------------------------------------------------------------------------------------------

Рис. 1

Предлагаем ознакомиться:  Сговор Страховых Компаний Осаго

Каждой перспективе соответствуют стратегические цели, отражающие их ключевые показатели эффективности (КПЭ), целевые значения КПЭ и инициативы по достижению и поддержанию целевых значений КПЭ.

Маркетинговая клиентская стратегия

                   ---------------------------------------------¬
¦ ¦/
------- ------¬ ------------ ---------¬
¦Корпоративная¦ ¦ Нишевая ¦
L------T------- L----------------------

L---------------------------¬
----------------¬ ----------- ---------¬
¦Комбинированная¦{amp}lt;------------------ В зависимости от ЦКС¦
L---------------- L----------T----------
-----------------------------
¦/
------- ------¬ ----------------------¬
¦ Розничная ¦ ¦Нишевая универсальная¦
L------T------- L-----------T----------
¦ /¦
L---------------------------------------------

Рис. 5

NB. У наших читателей может сложиться впечатление, что все страховые компании имеют стратегию. Это не совсем так. Стратегию имеют те компании, которые развиваются не стихийно, то есть по принципу «куда кривая заведет», а осознанно, то есть имея стратегический план, в котором эти стратегии формализованы, и систему его реализации.

Маркетинговая продуктовая стратегия страховой компании может быть моностратегией и мультистратегией. Мультистратегия предполагает продажу ограниченного спектра однородных страховых услуг. Типичным примером реализации моностратегии являются компании медицинского страхования и компании страхования жизни.

На развитых рынках мы видим примеры, когда компания предлагает услуги только по автострахованию. В России такой компанией является «Прямое страхование». И опять здесь уместно замечание о том, что концентрация усилий на автостраховании позволяет страховой компании лучше обслуживать клиентов, иметь хорошие страховые продукты и снижать неоперационные затраты на ведение бизнеса.

Крупные федеральные и универсальные страховые компании, как правило, реализуют мультистратегию, предлагая широкий спектр страховых услуг по имущественному страхованию, автострахованию и страхованию ответственности. Виды маркетинговой продуктовой стратегии страховой компании показаны на рисунке 6.

Маркетинговая продуктовая стратегия

        -------------------------------------------¬
¦ ¦/
-------- -------¬ ------------------------ ----------------------¬
¦Мультистратегия¦ ¦ Широкий спектр страховых услуг ¦
L-------T-------- L-----------------------------------------------

L--------------------¬
------------- -------------¬
¦В зависимости от продуктов¦
L------------T--------------
----------------------
¦/
-------- -------¬ -----------------------------------------------¬
¦ Моностратегия ¦ ¦Ограниченный спектр однородных страховых услуг¦
L-------T-------- L-----------------------T-----------------------
¦ /¦
L-------------------------------------------

Рис. 6

Следующим видом маркетинговой стратегии является маркетинговая канальная стратегия. Одноканальная маркетинговая стратегия предполагает реализацию страховых услуг либо по одному каналу продаж, либо по однородной группе каналов продаж (например, только прямые продажи). Ярким примером одноканальной стратегии продаж являются компании «Прямое страхование», «Intouch-страхование», которые продают страховые полисы через интернет-магазин и по телефону.

Многоканальное построение системы продаж позволяет диверсифицировать риски в продажах. Поэтому неслучайно многие компании имеют развитые каналы продаж. Виды маркетинговой канальной стратегии показаны на рисунке 7.

Маркетинговая канальная стратегия

            ----------------------------------------------¬
¦ ¦/
------------ ------------¬ ------------------- ---------------¬
¦Одноканальная стратегия ¦ ¦Прямые либо посреднические продажи¦
L-----------T------------- L-----------------------------------

L-----------------------¬
----------------- --------------¬
¦В зависимости от каналов продаж¦
L----------------T---------------
-------------------------
¦/
------------ ------------¬ -----------------------------------¬
¦Многоканальная стратегия¦ ¦ Прямые и посреднические продажи ¦
L-----------T------------- L------------------T----------------
¦ /¦
L----------------------------------------------

https://www.youtube.com/watch?v=ytpolicyandsafetyru

Рис. 7

Последним видом маркетинговой стратегии является региональная. В зависимости от выбранной корпоративной, а также маркетинговой продуктовой и клиентской стратегии страховая компания формирует региональную маркетинговую стратегию (рис. 8).

Маркетинговая региональная стратегия

                                      ------------------------------------¬
------------------------¬ -----------{amp}gt;¦ Региональные страховые компании ¦
¦Стратегия ограниченного -- L------------------------------------
¦ присутствия в регионах -¬ ------------------------------------¬
L-----------T------------ L----------{amp}gt;¦Федеральные компании с ограниченным¦
/¦ ¦ присутствием в регионах ¦
L---------------------¬ L------------------------------------
------------ -----------¬
¦ В зависимости ¦
¦от регионов присутствия¦
L-----------T------------
-----------------------
¦/
------------ -----------¬ ------------------------------------¬
¦ Стратегия глобального ¦ ¦ Федеральная страховая компания ¦
¦ присутствия в регионах¦ ¦ ¦
L-----------T------------ L-----------------T------------------
¦ /¦
L--------------------------------------------

Рис. 8

Очевидно, что для универсальной страховой компании, работающей на рынке корпоративного и розничного страхования, конкурентным преимуществом будет стратегия глобального присутствия в регионах. Такие стратегии реализуют крупные федеральные страховые компании — Росгосстрах, Военно-страховая компания, Ингосстрах и др.

Страховые компании, которые реализуют стратегию ограниченного присутствия в регионах, можно разделить на две части. Первую часть представляют местные компании, которые действуют на близлежащей территории. К ним можно отнести компании «Северная казна», СОК и ряд других. Вторую часть компаний, которые реализуют стратегию ограниченного присутствия в регионах, составляют федеральные компании.

Мы рассмотрели функциональную маркетинговую стратегию компании. Выбор той или иной стратегии в решающей степени зависит от миссии и видения компании, о которых мы говорили в предыдущей статье, от наличия финансовых, человеческих, технологических и административных ресурсов, а также умения менеджмента компании фокусировать эти ресурсы на достижении долгосрочных целей организации.

Н.П.Николенко

К. э. н.,

доцент,

первый заместитель

председателя правления

https://www.youtube.com/watch?v=ytdevru

СОАО «Русский страховой центр»

Понравилась статья? Поделиться с друзьями:
Осаго96
Добавить комментарий

;-) :| :x :twisted: :smile: :shock: :sad: :roll: :razz: :oops: :o :mrgreen: :lol: :idea: :grin: :evil: :cry: :cool: :arrow: :???: :?: :!:

Adblock detector